Institut für Kommunikation und Gesundheit

In den Prägephasen ihrer Sozialisierung entwickeln alle Menschen ein bestimmtes Rollenverhalten um in den jeweiligen Situationen möglichst gut zu bestehen.

Dieses Verhalten wird häufig zu einem unbewussten Muster, das zeit- und kontextübergreifend bis Jahrzehnte später wirken und Alltagssituationen wesentlich beeinflussen kann; wird in extremen Fällen sogar zu einem Charakterzug.

So ist es in der Teamleitung/Personalführung aber auch im Coaching sowie der Psychotherapie wichtig, über das Einzelverhalten einer Person hinaus, die Struktur, das Muster speziell bei Problemverhaltensweisen, auf einer übergeordneten Ebene zu reflektieren, um Lösungsansätze zu entwickeln.

1. Rollenverhalten

Zwischen Menschen tritt in der Kommunikation oft ein bestimmtes Rollenverhalten auf, mit dem der Einzelne sich in der Gruppe zu behaupten versucht.

Diese Rollen sind oft von Vorbildern übernommen und diese Menschen unterstellen, dass sie nur – oder vor allem – mit diesem Rollenverhalten in Kommunikation mit anderen Menschen bestehen können. Sie kennen kaum andere Möglichkeit von Verhalten und fallen immer wieder in die gleichen Reaktionsmuster.

Bekannte Rollenmuster sind z.B. modellhaft beschrieben durch:

•    Die Satir-Kategorien  (Beschwichtigter, Ankläger, Rationalisierer, Ablenker)

•    Die Kategorien aus der Transaktionsanalyse (Eltern-, Erwachsenen-, Kind-Ich)

•    Das Dramadreieck (Verfolger, Retter, Opfer)

•    Einzelrollen, wie z.B. informeller Sprecher der Gruppe, Gruppenclown, etc.

2. Rollenmuster und Psycho-Spiele

Spiele kommen dann zum Laufen, wenn mehrere zueinander komplementäre Rollen vorhanden sind. Ein Spiel setzt zwingend voraus, dass andere Gruppenmitglieder mitspielen, während einzelnes Rollenverhalten auch ohne Mitspieler zumindest für eine Weile aufrechterhalten werden kann.

Das Wort „Spiel“ darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass solche Spiele unter Menschen eine todernste Angelegenheit sind. Das grausamste Spiel, das Menschen miteinander spielen können heißt: Krieg oder Gewalt.

In der Transaktionsanalyse werden in diesem Zusammenhang Spiele ersten, zweiten und dritten Grades unterschieden, wobei die Spiele dritten Grades in der Regel solche mit Todesfolge sind.

Um Spiele zu unterbrechen, ist es wichtig, sie zu erkennen und Strategien zu entwickeln, um auf das jeweils laufende Spiel lösungsorientiert zu reagieren.

Dazu einige Gesetzmäßigkeiten von Spielen:

2.1  Jedes Spiel fängt mit einem „Trick“ an

Der „Trick“ kann darin bestehen, dass ein Gruppenteilnehmer irgendetwas Wichtiges bei sich, bei anderen oder an der Situation tilgt, verzerrt oder generalisiert. So kann ein Gesprächspartner z.B. bei sich seinen Ärger missachten und so tun, als ob alles in Ordnung wäre; aber nur, um einige Zeit später umso heftiger zu explodieren. Das kommt dann für alle sehr überraschend. Sein „Trick“ dabei ist, dass er zunächst seinen Ärger missachtet, um dann später umso heftiger reagieren zu können.

Eine andere Möglichkeit ist, dass er z.B. wichtige Informationen, die ihm der Gegenüber gibt, missachtet oder aber nur einen Teil der Information, die in sein Konzept hineinpassen, wahrnimmt und darauf z.B. einen Vorwurf aufbaut.

Die Situation (passenden Moment) z.B. kann jemand missachten, indem ein Mitarbeiter genau dann mit einer wichtigen umfangreichen Frage zu seinem Chef kommt, wenn dieser in 5 Minuten zu einer wichtigen Besprechung muss, und er dies weiß. Er missachtet einfach, dass der Zeitpunkt sehr ungünstig ist. Wenn er das häufig wiederholt, wird er sich immer wieder bestätigen können, dass sein Chef nie Zeit für ihn hat.

2.2  Damit es zu einem Spiel kommt, muss der erste Spieler auf einen „wunden
Punkt“ beim anderen treffen

Der „wunde Punkt“ beim zweiten Spieler bedeutet, dass er sehr empfänglich ist für diese besondere Art „Trick“ des ersten Spielers.

Wenn z.B. der erste Spieler zu seinem Chef sagt: „Nie kann ich es Ihnen recht machen!“, könnte der „wunde Punkt“ des Chefs darin bestehen, dass er auf keinen Fall als autoritär gelten möchte.

Der springt also auf den „Trick“ an, dass man es ihm nie recht machen könne. Er wird sich rechtfertigen, verteidigen oder einen Gegenangriff starten, d.h. also dass er die Verzerrung der Realität seines Gesprächspartners annimmt.

2.3  „Pseudo-Diskussion“

Nachdem nun der „Trick“ des ersten Spielers auf den „wunden Punkt“ des zweiten Spielers (oder weiterer Spieler) getroffen ist, beginnt meist ein „Hin- und Her-Gezerre“, das für Außenstehende zunächst oft so aussieht wie eine Diskussion. Meistens aber haben die Außenstehenden ein ungutes Gefühl in der Magengegend. Sie spüren, dass es keine echte Diskussion ist, sondern dass unter der Sachebene eine zweite Ebene läuft, nämlich die Beziehungsebene.

Die „Diskussion“ kann eine ganze Weile hin- und hergehen, bis einer der Partner den Ich-Zustand wechselt z.B. in die Meta-Position geht und damit aus dem Spiel aussteigt. Damit wird meistens offenbar, was vorher auf einer verdeckten Ebene abgelaufen ist.

2.4 Der „Nutzeffekt“ von Spielen

Beide Spieler haben in irgendeiner Form einen „Nutzeffekt“ aus dem Spiel, sonst würden sie es nicht spielen. Der Nutzen kann z.B. darin bestehen, dass man sich überhaupt Zuwendung sichert; wenn auch nur negative Zuwendung. Er kann weiterhin darin bestehen, dass man durch dieses Spiel eine Situation meint vermeiden zu können, die man sehr gefürchtet hat.

Der „Nutzeffekt“ kann aber auch darin bestehen, dass man seine Ansicht über Andere und auch über sich selbst wieder einmal bestätigt.

Der „Nutzeffekt“ ist ein sehr wichtiger Teil des Spiels. Wenn man den „Nutzeffekt“ kennt, den jemand in seinem Spiel anstrebt, ergeben sich daraus sehr gute Möglichkeiten, mit den Spielangeboten anderer Beteiligter lösungsorientiert umzugehen.

Vor einem vorschnellen (negativen) Urteil über ein Spiel und die beteiligten Spieler sollte man vor allem zwei Punkte beachten:

1.    Den Mitspielern ist die Manipulation in der Regel nicht bewusst, d.h. ein Spiel läuft ohne Bewusstheit dessen ab

2.    Wenn ein Gegenüber ein Spiel anbietet, dann versucht er in der Regel nicht bewusst, etwas gegen die anderen Mitspieler zu unternehmen. Er ist sozusagen sich selbst und seinem Spiel ausgeliefert.

Die meisten von uns haben ihre Spiele in der Kindheit gelernt. Zu der Zeit hatten manche Spiele auch durchaus ihren positiven Sinn. Über diese Spiele konnten wir uns als Kinder die notwendige Zuneigung sichern und in unseren Familien zurechtkommen. Wir haben gelernt, Spiele zu spielen, weil wir zu Hause mit bestimmten Dingen und bestimmten Situationen nicht direkt und ohne Umschweife zum Ziel kommen konnten. So entstanden Rollenmuster, das Erwünschte auf Umwegen zu erreichen.

Solange man ein psychologisches Spielangebot als gegen sich gerichtet ansieht, bietet man den „wunden Punkt“ und wird hineingezogen.

Hilfreich ist es in diesem Zusammenhang, auf die Vorannahmen des NLP zurückzugreifen, dass jeder Mensch das für ihn zu diesem Zeitpunkt Bestmögliche tut, keine bessere Wahlmöglichkeit hat.

Weiterhin ist hier wichtig zu beachten, was wir vor allem aus dem Reframing kennen: Dass es hilfreich ist, Absicht und Verhalten zu trennen. Empfehlenswert ist es, die verdeckte (unbewusste) Absicht anzusprechen/zu thematisieren, anstatt sich auf das „schwierige“ Verhalten zu fixieren.

Beispiele für Lieblingsspiele in der Arbeitswelt und auch bei Seminaren und Gruppenveranstaltungen:

1. „Ja aber“
Dieses Spiel kann z.B. darin bestehen, dass jemand Vorschläge für ein bestimmtes Problem hören möchte, um dann jeden Vorschlag mit: „Ja aber, das geht aus diesem und jenem Grund nicht“, abzuschmettern. Dieses Spiel endet meist damit, dass beide Spieler unzufrieden bleiben.

Wenn man ein solches Spiel erkennt, kannt man z.B. die Regel einführen, dass – ähnlich wie beim Brain-Storming – zunächst nur Vorschläge gesammelt werden, ohne dass die Vorschläge bewertet werden. Die eigentliche Prüfung auf die Brauchbarkeit soll dann in einer zweiten Phase erfolgen.

Dadurch ist es dem „Ja aber“- Spieler unmöglich, jeden Vorschlag im Vorfeld bereits mit „Ja aber“ vom Tisch zu fegen und dadurch die Partner zu entmutigen, weitere Vorschläge zu machen. Durch diese Regel kann erreicht werden, dass es zu einem größeren Ideenfluß kommt. Wenn jetzt sehr viele Vorschläge vorliegen, ist es in der späteren zweiten Phase – wo dann die Ideen auf ihre Brauchbarkeit gewertet werden – deutlich schwieriger, alle Vorschläge mit „Ja aber“ zu zerreden.

2. „Du wirst schon sehen, was dabei herauskommt!“
Ein Vorgesetzter oder der Leiter eines Seminars möchte ein bestimmtes Projekt in einer bestimmten Weise durchführen. Sein Mitarbeiter oder der Teilnehmer der dieses Projekt umsetzen soll, hat massive Einwände dagegen. Die beiden diskutieren eine Weile und als dem Mitarbeiter keine guten Gegenargumente mehr einfallen, sagt er schließlich: „Na gut, also wenn Sie meinen, dann machen wir es eben so, wie sie es wünschen. (Auf einer verdeckten Ebene teilt er mit: „Sie werden schon sehen, was das für ein Mist ist!)“.

Bei der Durchführung gibt er für alles was schief läuft dem Gruppenleiter (Chef) die Schuld und überträgt ihm somit die Verantwortung: („Sie wollten doch, dass wir ……“; „Ich habe nur getan, was Sie wollten“). Er bringt das Unternehmen zum Scheitern, dadurch, dass er Dienst nach Vorschrift macht o.ä.

Bei einem solchen Spielangebot kann man folgendermaßen reagieren:

•    Hören Sie bei Gegenargumenten genau darauf, wie Ihr Gegenüber die Sache akzeptiert.

•    Achten Sie besonders deutlich darauf, ob Sie ein ungutes Gefühl dabei haben, wie er ausspricht, dass er es letztlich akzeptiert, d.h. achten Sie auf Inkongruenzen seiner Botschaft.

•    Wenn Sie dabei ein Störgefühl haben, nehmen Sie sich ausreichend Zeit für eine weitere Klärung. Diese Zeit ist gut investiert, da andernfalls der Misserfolg vorprogrammiert ist. Sie können aber auch durch klare Abmachungen/Verträge mit  Ihrem Gegenüber sicherstellen, dass er mit der Übernahme dieses Projektes die Verantwortung für das Gelingen mitträgt.

3. „Makel“
Ein Spieler (1) findet immer etwas zu kritisieren. Der größte Teil seiner Kommentare konzentriert sich auf diesen geringen Teil, der vielleicht nicht in Ordnung ist. Wenn 98 % der Arbeit gut und nur 2 % schlecht sind, reitet er auf den 2 % sehr lange herum.

Bei dem 2. Spieler entsteht dabei das Gefühl, dass er es seinem Gegenüber nie recht machen kann und er wird entmutigt.

Eine Reaktion dieses Spielers 2 z.B. könnte sein, sich hier von seinem Mitspieler nicht in die Enge treiben zu lassen und mit langen Verteidigungsreden zu kontern. Dies würde das Spiel fortsetzen.

Eine Auflösung des Spieles wäre hingegen z.B. sagen: „Ich sehe, dass ich hier einen Fehler gemacht habe. Ich werde mich dafür einsetzen ihn sofort zu korrigieren. Mich interessiert aber außerdem, wie Sie den übrigen Teil meiner Arbeit einschätzen.“ Er zwingt dadurch den Spieler 1, sich auch mit dem positiven Teil zu beschäftigen, um damit die Gesamtarbeit in einer richtigen Relation zu sehen.

4. „Blöd“
Ein Mitarbeiter hat vor mehreren Wochen ein neues Aufgabengebiet übernommen. Er ist gut eingearbeitet worden und hat auch bereits mehrmals die Aufgaben richtig durchgeführt. Dennoch kommt er immer wieder mit Rückfragen über Sachen, die er eigentlich schon längst weiß.

Bei einem Seminar sind dies z.B. Teilnehmer, die etwas nachfragen, das gerade erläutert wurde, oder zum zweiten oder dritten Mal die gleiche unwichtige Detailfrage stellen. Im Grunde sind es Dinge, die mehrfach erklärt wurden oder die der Betreffende durch eigenes Nachdenken sehr leicht selbständig herausbekommen könnte.

Diese „Blöd“-Spieler blockieren sehr viel Zeit dadurch, dass man ihnen immer und immer wieder dieselben Dinge erklären muss. Die Spiel-Position des „Blöd“-Spielers im Drama-Dreieck der Transaktionsanalyse (Täter-Opfer-Retter) ist die „Opferrolle“, d.h. er kommt und sagt indirekt: „Ich kann eigentlich nicht selbständig denken. Denken Sie für mich.“

In dem Moment, wo Sie anfangen, ihm die Dinge auch zum zehnten Mal noch zu erklären, bestätigen Sie diesem Mitarbeiter / Teilnehmer die „Opfer“- Position. Hier ist es wichtig, dem „Blöd“-Spieler deutlich zu zeigen, dass Sie ihn nicht für blöd halten, sondern davon ausgehen, dass er durchaus gut denken kann und Sie dies auch von ihm erwarten.

Wenn er also zum zehnten Mal fragt, wie dieses oder jenes geht, können Sie ihn z.B. fragen, wie er es bisher gehandhabt hat, wie er es aus seiner Sicht tun würde, was er sich schon für Vorstellungen gemacht habe, oder aber auch, welche Informationen  ihm fehlen, damit er hier selbständig zu einer Lösung kommen kann.

Dieses Verfahren ist kurzfristig zwar zeitraubend, langfristig aber wesentlich effektiver, als wenn Sie es ihm schnell noch einmal erklären. Dazu kommt die Erfahrung, dass solche „Blöd“-Spieler meist hochintelligent sind.

Wenn Sie diesem Mitarbeiter/Teilnehmer die Opferposition immer wieder bestätigen, halten Sie ihn in dieser Opferposition und damit erhält der „Blöd“-Spieler keine Möglichkeit, seine an sich hohe Intelligenz freizusetzen. Wenn dieses Spiel einmal durchbrochen ist, bringt der ehemalige „Blöd“-Spieler oft ganz erstaunliche Leistungen.

5. „Tritt mich“
Ein Mitarbeiter / Teilnehmer provoziert den Chef/Seminarleiter immer wieder dahingehend, ihm einen „Tritt“ in irgendeiner Form zu geben. Dies kann z.B. so aussehen, dass der Mitarbeiter Fehler macht, die ihm normalerweise gar nicht mehr passieren dürften. Wenn er dann seinen Anpfiff bekommen hat, läuft die Arbeit wieder für einige Zeit hervorragend. Wenn er dann wieder einen Tritt braucht, wird er wieder irgendeinen Bolzen schießen. Dies wiederholt sich mit schöner Regelmäßigkeit. „Tritt mich“-Spieler können häufig mit positiver Zuwendung nicht viel anfangen und sind deswegen immer wieder auf der Suche nach der ihnen bekannten und vertrauten negativen Zuwendung.

Im Umgang mit „Tritt mich“- Spielern empfiehlt es sich, immer wieder für gute Arbeit positive Rückmeldung zu geben; auch wenn er sie zunächst nicht annimmt. Ferner wird es nötig sein, ihn genauer zu kontrollieren und die Häufigkeit der Kontrolle von der Häufigkeit der Fehler abhängig zu machen, d.h. je mehr Fehler er macht, desto häufiger wird er kontrolliert und je weniger Fehler er macht, desto weniger wird er kontrolliert.

Wenn Sie dann feststellen, dass er wieder dabei ist, Sie zu provozieren, können Sie z.B. den Nutzeffekt ansprechen. Frage ihn, was er meine und was er von Ihnen erwartet, wie Sie jetzt auf sein Verhalten reagieren sollen.

Weiterhin ist es gut, wenn Sie mit ihm durchsprechen, was er meint, was seine Fehler in der Zukunft für Konsequenzen nach sich ziehen werden. Damit legt er selbst die Konsequenzen fest, die dann künftig kommen, wenn er weiterhin solche Fehler macht.

6. „Jetzt habe ich Dich, du Schweinehund“
Diese Spiel bildet eine Ergänzung zu dem „Tritt mich“-Spiel. Bei dem Spiel „jetzt habe ich Dich Du Schweinehund“ ist der Spieler darauf aus, Andere bei Fehlern zu ertappen, um ihnen dann eine auf den Deckel geben zu können.

Zum Beispiel schaut ein Mitarbeiter / Teilnehmer zu, wie ein Kollege / Teilnehmer / Trainer einen Fehler macht, ohne den Kollegen darauf aufmerksam zu machen. Wenn sich dann die Auswirkungen des Fehlers zeigen, sagt der Mitarbeiter: „Wie kann man nur so einen Mist machen. Es war doch völlig klar, dass das schief gehen musste“. Er lässt sich dann lang und breit darüber aus, wie dumm und blöd dieser Fehler war.

In diesem Falle sprechen Sie den Mitarbeiter darauf an, warum er nicht früher reagiert hat, sondern erst, als es zu spät war. In einem zweiten Schritt wäre es wichtig, eine Vereinbarung mit ihm zu treffen, dass er in Zukunft auch sofort reagiert, sobald er sieht, dass etwas schief läuft. Wichtig könnte auch sein, eine weitere Vereinbarung über die Form, wie er dem Kollegen seinen Fehler mitteilt, zu treffen. Denn: Dieser Spieler neigt dazu, den Fehler zu dramatisieren und als besonders schlimm darzustellen.

7. „Gerichtssaal“
Dieses Spiel wird gerne von zwei gleich gestellten Kollegen / Teilnehmern ihrem Chef / Trainer gegenüber oder von Abteilungsleiter und Untergebenen dem nächst höheren Manager gegenüber gespielt.
Beispiel: Zwei Kollegen sind sich uneinig über irgendetwas und können den Konflikt nicht auf der sachlichen Ebene lösen. Der eigentliche Konflikt liegt aber meistens auch nicht auf der sachlichen Ebene, sondern auf der Beziehungsebene. Beide kommen dann zu ihrem nächst höherem Chef und wollen von ihm wissen, wer nun Recht habe. Andere Kollegen aus der Abteilung kommen unter Umständen mit hinzu und erhalten dann die Rolle der Geschworenen zugewiesen.

Achten Sie bei diesem Spiel darauf, dass Sie in jedem Fall die Richterrolle vermeiden und stattdessen die Beteiligten dazu bringen, konstruktiv über ihr Problem zu sprechen und selbst nach Lösungen zu suchen. Der Chef kann dabei die Funktion eines neutralen Beraters haben, der Anregungen gibt, wie sie klarkommen können, selbst aber keine Urteile (als Richter) fällt.

Fazit:
Die naturgegebene Dynamik in Gruppen wird immer wieder dazu führen, daß bestimmte Rollenmuster in Resonanz treten und sich daraus Interaktionen entwickeln, die den Charakter von Psychospielen haben.

Wichtig dabei ist, Spielangebote in den Entstehungsformen möglichst früh zu erkennen und aus einer Meta-Ebene zu lernen, lösungsorientiert damit umzugehen. Vermeiden Sie auf alle Fälle, aus einer unbewussten Rolle heraus mit zu agieren.

In einer NLP-Ausbildung haben gruppendynamische Prozesse mit entsprechendem Rollenverhalten hinsichtlich einer Schulung im emotional-sozialen Kompetenzbereich große Bedeutung.